Qué nos enseña el deporte para liderar un entorno complejo

“Todo el mundo tiene un plan, hasta que cae el primer puñetazo”. La rotunda sentencia de Mike Tyson (adaptada en esta ocasión a lo políticamente correcto), define con punch que nuestra realidad acostumbra a empeorar cuando uno no es capaz de adaptarse a las nuevas reglas o, lo que es lo mismo, no se sabe responder a un nuevo entorno porque no se tiene las nuevas competencias que requiere.
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Por Raúl Alonso.

El mundo del siglo XXI se define por sus ciclos de cambio acelerado. Estos escenarios bautizados como VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, en su traducción del inglés) obligan al abogado a gestionar y liderar equipos en un ambiente crecientemente impredecible.

En opinión de Álvaro Merino, CEO de la empresa de formación 3,95 y conferenciante, el  acierto del abogado va a depender de su capacidad de aprendizaje: “Que siempre es posible mientras mantenga humildad para aprender de todos, de todo y en cualquier momento”.

Con estas palabas concluía la clase magistral del Lab Emprendimiento Jurídico de Fundación Mutualidad Abogacía, en la que este ex piragüista y coach trasladaba su experiencia en la alta competición a la empresa:  “El vestuario de un equipo de fútbol es lo más parecido a un holding con 24 empresas, ciclos de vida muy cortos, KPIs semanales y entornos sobresaturados emocionalmente, donde si ganas eres un fenómeno y si pierdes un absoluto miserable”.

Dos lecciones del campo deportivo

Sin embargo, la primera observación de Merino para el abogado invita a reflexionar más acerca de la diferencia, que de la similitud entre el campo de deporte y el jurídico:

  • Entrenar y competir. “Un deportista de alto rendimiento dedica unas seis veces más de tiempo a entrenar que a competir”, explica el formador, justo lo contrario de lo que ocurre en el campo laboral. La diferencia es tal, que cualquier deportista que compitiera con esa regularidad terminaría lesionado, y “esto es lo que les ocurre a muchos profesionales que quieren grandes resultados, pero no se dan cuenta de que están lesionados”, explica.
  • Competir sin frustración. Los 24 futbolistas entrenan con gran intensidad toda la semana, incluso sabiendo que muchos no se levantarán del banquillo el domingo. Merino insiste en la importancia de entender que “la vida no tiene nada que ver con lo que pone en las tazas de Mr Wonderful, porque por muy duro que se trabaje, no siempre se consigue”. De ahí la importancia de gestionar la frustración.

 

Liderazgo: menos claves y más entrenamiento

Cada año cientos de estudios diseccionan al líder para extraer una serie de competencias universales. “Y la única conclusión es que no han llegado a ninguna conclusión”, explica Merino, “porque el liderazgo tiene que ver con la primera gran ley del deporte, el entrenamiento sistemático”.

”Somos fruto de los entrenamientos que hacemos desde muy pequeños, y ese entrenamiento es el que nos ayuda a responder cuando nos enfrentamos a nuevas situaciones como un trabajo o una relación personal”. Esto es posible porque la práctica deportiva, como de las artes escénicas o de la música, ejercita tres competencias básicas:

  • Comunicar con el diferente. “Comunicarse y relacionarse con personas que piensan como uno es fácil, hacerlo con las que piensan de modo diferente, no lo es. Y esto es lo que ocurre en la empresa y en la gestión de equipos”.
  • Tomar decisiones. “Decidir es escoger, y escoger es renunciar”.
  • Pensamiento crítico. “Que alguien nos cuente algo no significa que sea verdad. Antes de abrazar una idea hay que ser capaz de cuestionarla en profundidad”.

 

Cuatro habilidades de liderazgo para entrenar

El entrenamiento y las competencias básicas que desarrolla, sirven de fundamento para alcanzar otras esenciales para la excelencia del equipo.

  • Responsabilidad

Merino deja clara la base del equipo deportivo: “Buscamos deportistas responsables, porque van a entrenar, competir al 100% y cuidarse en el terreno de juego y en su vida”.

Y “gente más responsable que obediente” es la materia prima con la que el líder puede convertir un buen equipo en un equipo excelente: “El virtuosismo se alcanza porque hay responsabilidad individual y colectiva, porque se cuestiona constantemente lo que hace, y de modo especial lo que hace bien, algo que no es frecuente en la empresa”.

  • Serenidad

“¿Qué diferencia a un árbitro de élite de un árbitro común?”, pregunta el coach: “La capacidad de mantener la calma en entornos de mucha complejidad: la serenidad es la diferencia”.

Soportar la presión es otra de las competencias imprescindibles para hacerse un hueco en la élite. Pero resultará imposible mantenerse en esa posición si además ese profesional no aprende a cuidarse, como hacen con su cuerpo y mente los grandes deportistas.

  • Aprendizaje ágil

Responsabilidad y serenidad pueden no ser suficientes frente a los entornos VUCA que obligan a un cambio constante. La comodidad, atrincherarse en la zona de confort, es el problema para superarlos, por ello hay que abrazar la incomodidad del cambio, y conseguir cambiar a mejor.

De este modo, la complejidad del entorno VUCA ya no se resuelve solo con que el líder instale en el grupo buenos procedimientos y buenas prácticas. Cuando se juega con personas, la fórmula con la que un equipo de baloncesto gana puede no ser válida para otro equipo, por ello  hay que buscar soluciones suficientemente buenas y seguras para poder probarlas. Si funcionan, adelante, si no, se buscan otras”.

  • Confianza

La confianza es igualmente esencial para que el talento aflore. Merino la define como “el lubricante que hace funcionar cualquier sistema de relación”, sin ella ni se innova ni se asumen riesgos.

Pero el líder debe aprender a ser confiable, lo que implica estar lo suficientemente lejos para que el otro logre su propio aprendizaje, y lo suficientemente cerca para sostenerle cuando tiene problemas. Y además debe mostrarle estabilidad en sus opiniones (“nadie confía en una persona que un día dice una cosa, y otro la contraria), mostrar coherencia entre su discurso y sus hechos y demostrar el arrojo suficiente para que las cosas sucedan.

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